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Pourquoi coopérer

Pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours

Confiance, motivation et sciences cognitives
Benoît Dubreuil
p. 82-93

Résumés

Les inégalités, l’exploitation et la corruption semblent être le lot des sociétés humaines. Certaines en souffrent davantage, mais aucune n’en est véritablement épargnée. Si la présence d’une certaine part d’injustice peut nous sembler inévitable, elle est au moins surprenante à un point de vue. Au cours des dernières années, les sciences cognitives ont en effet montré que les humains étaient spontanément portés à la coopération et que celle-ci découlait de mécanismes cognitifs et affectifs universels. Comment alors expliquer qu’elle puisse échouer si souvent ? La raison que je propose est que la coopération a évolué dans un contexte social fort différent de celui dans lequel nous vivons aujourd’hui, celui de petits groupes de chasseurs-cueilleurs nomades, et que, pour l’étendre à un contexte plus large, nous devons nous appuyer sur des institutions qui ne peuvent qu’imparfaitement assurer le succès de nos interactions.

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Texte intégral

1La scène se passe au début des années 2000, au Centre de tomographie par émission de positons de l’université de Zurich. Quinze jeunes hommes en bonne santé, tous droitiers, sont venus participer à une expérience inédite. Des spécialistes en imagerie cérébrale entendent observer l’activité de leur cerveau alors qu’ils prendront part à un « jeu économique ». Chacun des sujets reçoit une feuille sur laquelle le déroulement du jeu est expliqué de façon détaillée.

2Les jeunes hommes apprennent qu’ils devront interagir de façon anonyme avec un joueur situé dans un autre centre de recherche. Ils seront le joueur A, l’autre sera le joueur B. Au début du jeu, chacun recevra 10 unités monétaires (um), un montant qui pourra être considérablement bonifié si les joueurs se font mutuellement confiance. Le jeu se déroule de la façon suivante :

3• dans un premier temps, le joueur A devra choisir de confier ses 10 um au joueur B ou de les garder pour lui. S’il les lui confie, l’expérimentateur quadruplera la valeur du montant transféré, de sorte que B recevra 40 um. Le joueur B aura donc 50 um entre les mains et A n’aura plus rien ;

4• dans un deuxième temps, B devra choisir de redonner la moitié des 50 um au joueur A. S’il le fait, les deux joueurs recevront 25 um. S’il refuse,

5A n’aura rien ;

6• dans un troisième temps, l’expérimentateur offre au joueur A la possibilité de retrancher jusqu’à 20 um à B.

7Cette dernière étape intéresse particulièrement les expérimentateurs. Leur intention est d’observer l’activité cérébrale du joueur A, au moment précis où il envisagera de punir B pour avoir trahi sa confiance. Les résultats de l’étude, publiés en 2004 dans la revue Science, devaient devenir emblématiques de l’intérêt croissant des neurosciences cognitives pour la coopération (Quervain et al. 2004).

8Les auteurs ont montré que la décision du joueur A de punir la « trahison » du joueur B coïncidait avec l’activation du striatum dorsal, une région du système limbique impliquée notamment dans le traitement des récompenses résultant d’actions intentionnelles. L’imagerie cérébrale venait ainsi révéler les « bases neuronales » de la punition, contribuant à expliquer son caractère gratifiant.

9L’intérêt des chercheurs suisses pour la punition se justifiait pleinement. Depuis quelques années, il était devenu évident pour plusieurs chercheurs que la punition était l’une des clés du haut niveau de coopération que l’on observait dans les sociétés humaines. Deux ans plus tôt, Ernst Fehr et Simon Gächter (2002) avaient montré que la possibilité de punir les comportements opportunistes permettait de maintenir un niveau élevé de coopération dans un jeu expérimental. De leur côté, Robert Boyd et ses collègues avaient produit des modèles théoriques montrant que l’apparition d’une disposition à punir rendait beaucoup plus probable l’évolution de la coopération (Boyd et al. 2003).

10Parallèlement à ces études, d’autres chercheurs se sont intéressés à la coopération dans une perspective comparative. En quoi l’aptitude humaine à la coopération se distingue-t-elle de celle que l’on trouve chez les primates ? Comment se développe-t-elle au cours de l’enfance ? Le psychologue Michael Tomasello et son équipe de l’Institut Max Planck de Leipzig ont multiplié les publications montrant chez l’humain une disposition très précoce à la coopération, disposition largement absente chez les grands singes (voir Tomasello 2009 pour un résumé de ces travaux).

11Dès l’âge de 9 à 12 mois, le jeune enfant prend plaisir à partager l’attention d’autrui. Très rapidement, il cherche activement à s’engager dans des jeux coopératifs. Cette inclination sociale est non seulement au fondement de la coopération, mais aussi d’une autre faculté proprement humaine : le langage. Elle est absente chez nos plus proches cousins animaux, et son évolution explique très certainement l’apparition de comportements de plus en plus coopératifs dans la lignée humaine (Dubreuil 2010).

12Il n’est pas exagéré de dire qu’au cours de la dernière décennie, notre compréhension des fondements neuronaux, cognitifs et évolutionnaires de la coopération a fait un formidable bond. Si plusieurs zones d’ombre restent à éclaircir, nous avons aujourd’hui une bonne idée de la façon dont elle est apparue au cours de notre évolution, dont elle se réalise sur les plans cognitif et neuronal et des transformations sociales qu’elle permet.

13Les recherches sur la coopération inspirées des sciences de l’évolution et des neurosciences cognitives détonnent cependant avec celles menées traditionnellement dans les autres sciences humaines et sociales. En un sens, elles visent à montrer comment la coopération est possible et pourquoi elle fonctionne. À l’inverse, les chercheurs des autres disciplines préfèrent souvent explorer les situations où la coopération échoue, c’est-à-dire où les interactions humaines conduisent à l’injustice, à l’exploitation ou au conflit, plutôt qu’à la création d’un bénéfice profitable à chacun.

14Les politologues, par exemple, se demandent ce qui fait que certains contextes institutionnels sont plus vulnérables que d’autres à la corruption. Les économistes, de leur côté, cherchent à savoir ce qui rend déficient certains marchés. Les sociologues, finalement, cherchent souvent à déterminer comment les interactions sociales aboutissent à l’exploitation et aux inégalités sociales. Les recherches sur la coopération inspirées des sciences cognitives peuvent- elles contribuer à répondre à ces questions ? Ce n’est pas impossible, dans la mesure où elles nous aident à comprendre pourquoi et dans quel contexte la coopération peut échouer.

Qu’est-ce que la coopération ?

15Pour comprendre la coopération, il faut d’abord chercher à savoir de quelle façon elle se distingue d’autres types d’interactions humaines avec lesquels on la confond parfois. Il convient notamment de la distinguer de l’altruisme et du mutualisme. L’altruisme désigne une interaction dans laquelle un agent encourt une perte afin de procurer un gain ou un bienfait à un autre. J’agis de façon altruiste lorsque j’accepte de perdre quelque chose pour améliorer la situation d’autrui. L’exemple d’altruisme par excellence est celui où j’aide un inconnu sans aucune attente d’une récompense future.

16Le mutualisme, quant à lui, renvoie aux situations où un agent produit un bienfait pour autrui tout en en produisant un pour lui-même. Le mutualisme est très fréquent chez les animaux. En se blottissant contre les autres membres du troupeau, le gnou réduit le risque que lui ou les autres membres de son groupe soient dévorés par un lion. Mais le mutualisme est également présent chez les humains. Dans les sociétés contemporaines, il apparaît notamment sous la forme d’» effets de réseau », c’est-à-dire dans les cas où la valeur d’un bien s’accroît avec le nombre d’individus qui consomment ce bien. En me procurant un ordinateur de marque Apple, par exemple, j’accrois la demande pour les logiciels compatibles avec ce produit. Cet effet est bénéfique pour les autres détenteurs de produits de même marque.

17La coopération se distingue du mutualisme par un point crucial : la présence de « motivations mixtes ». D’un côté, les agents doivent trouver un intérêt dans la coopération. Ils doivent pouvoir s’attendre à jouir du surplus coopératif découlant de l’interaction réussie. De l’autre, ils doivent avoir au moins une raison égoïste de ne pas coopérer. La coopération apparaît au sein des relations humaines chaque fois que l’intérêt à contribuer au bien commun entre en conflit avec son contraire.

18Au sein d’une entreprise, les dirigeants ont intérêt à ce que les employés soient productifs et disciplinés, tandis que ces derniers ont tout intérêt à recevoir une bonne rémunération. Il est également dans l’intérêt des salariés d’éviter un travail trop intense, tandis que l’intérêt des employeurs est de payer le moins possible pour le travail réalisé. Nous sommes bel et bien dans une situation de coopération. En travaillant davantage, les salariés permettent à l’entreprise de faire plus de profit et, incidemment, à leur direction de mieux les rémunérer. Or, les travailleurs n’ont aucune garantie qu’une meilleure rémunération découlera d’un effort plus soutenu. La direction de l’entreprise se trouve dans une situation similaire. Son intérêt à mieux rémunérer ses employés est limité par le fait qu’un travail plus intense n’en découlera pas nécessairement.

19Un concept étroitement relié à celui de coopération est celui de confiance, qui renvoie aux attentes que les agents entretiennent les uns avec les autres. Dans un contexte de coopération, on dit d’un agent qu’il a confiance lorsqu’il s’attend à ce que son partenaire choisisse l’option favorable au bien commun. Le concept de confiance n’est pas exclusif, bien sûr, des interactions coopératives. On peut également l’appliquer aux situations d’altruisme, lorsque nous attendons d’autrui qu’il mette de côté son bien propre pour favoriser le nôtre.

20Ces quelques précisions nous permettent de distinguer deux raisons, mutuellement non exclusives, pour lesquelles la coopération peut échouer. La première tient à une motivation insuffisante, la seconde à une confiance insuffisante. Dans les interactions réelles, les problèmes de confiance et de motivation sont souvent inextricablement liés. La force d’une motivation concurrente et la crainte de la défection d’autrui se conjuguent pour miner la coopération.

Perte de confiance

21Pour comprendre dans quel contexte l’absence de confiance mine la coopération, il faut examiner comment, et grâce à quels mécanismes cognitifs se développent nos attentes en contexte social. Ce développement est indissociable de processus cognitifs plus généraux comme la catégorisation, c’est-à-dire la capacité à reconnaître les objets, actions ou événements comme étant semblables ou dissemblables.

22Édouard Machery (2010) soutient que la catégorisation et la conceptualisation chez l’humain reposent sur trois mécanismes : le premier est responsable de la production d’exemplaires, le second de la production de prototypes et le troisième de la production de théories. En quoi consistent ces différents types de représentations ?

23• Les exemplaires sont des représentations tirées de l’interaction avec des membres précis d’une catégorie. Par exemple, mon concept « chien » s’appuie en partie sur la représentation des chiens particuliers avec lesquels il m’a été donné d’interagir.

24• Les prototypes sont des représentations reposant sur une information statistique concernant les membres d’une catégorie. Mon concept « chien » comprend de l’information sur la fréquence avec laquelle certains attributs (être poilu, aboyer, remuer la queue, etc.) sont présents chez les membres de la catégorie.

25• Les théories renvoient finalement à la représentation des propriétés causales des choses. Ainsi, mon concept « chien » inclut des informations sur la façon dont se comportent les chiens, dont ils se reproduisent, dont ils sont constitués, etc.

26La confiance, comme la cognition sociale en général, repose elle aussi sur ces trois types de représentations. D’abord, certains individus suscitent automatiquement en nous la confiance. La plupart des gens, par exemple, s’attendent à ce que leurs proches adoptent une conduite spontanément coopérative dans leurs interactions avec eux. C’est là un cas de figure du rôle des exemplaires dans la confiance : la répétition d’interactions gratifiantes avec un individu particulier nous conduit à emmagasiner dans notre mémoire à long terme une représentation de cette personne comme étant digne de confiance.

27Notre confiance s’appuie également sur l’information statistique accumulée sous la forme de prototypes. Lorsque nous interagissons avec une personne, nous cherchons à déterminer si elle correspond à la représentation de la personne typiquement digne de confiance. Il est possible que les dames âgées attisent plus spontanément notre confiance que les jeunes hommes tatoués et costauds.

28Troisièmement, la confiance est étayée par des théories issues de la « psychologie naïve » et de la « sociologie naïve ». Comment se comportera autrui considérant les désirs ou ces croyances que nous lui imputons ? Comment se comportera-t-il considérant le groupe auquel il appartient ? Cet aspect de la confiance comprend de même les inférences que nous tirons du contexte à l’intérieur duquel se trouve un agent. On peut immédiatement faire confiance à un ami, mais douter de son comportement si, pour une raison ou une autre, il se trouve soudainement sous l’emprise de drogues dures.

29Cette sensibilité de la confiance au contexte doit être soulignée. On accorde une grande part de notre confiance sur une base automatique. Il s’agit généralement d’une attitude par défaut, que nous pouvons toutefois abandonner selon le contexte. Un inconnu vous approche, vous lui faites confiance instantanément, puis vous détectez dans son visage une expression inattendue qui déclenche en vous la méfiance. Cette extrême sensibilité au contexte explique pourquoi la confiance est si difficile à produire. Deux personnes peuvent apprendre à se faire confiance dans un cadre particulier sans qu’il soit possible d’exporter cette confiance en un autre contexte.

30Dans plusieurs cas, on peut expliquer l’affaissement de la confiance par une compétition entre différents types de représentations. Admettons que nous cherchions à construire une relation de confiance entre les représentants de groupes entretenant ou ayant entretenu par le passé des rapports conflictuels : Israéliens et Palestiniens, Hutus et Tutsis, etc. Une manière d’y arriver consiste à produire une série d’interactions au cours de laquelle les représentants des deux groupes seront conduits à coopérer dans des situations de la vie courante ou dans le cadre d’un projet social ou communautaire. L’interaction répétée des individus dans un contexte gratifiant produira vraisemblablement chez eux un renforcement positif et, à terme, la confiance deviendra leur attitude par défaut. Cette construction peut cependant s’écrouler aisé- ment sous l’effet d’une modification contextuelle. On peut imaginer un contexte venant attirer l’attention des individus sur des enjeux politiques où les positions des groupes tendent à s’opposer. La représentation du partenaire coopératif, emmagasinée sous forme d’exemplaires au fil des interactions précédentes, entrera alors en compétition avec le prototype de l’individu en tant que membre d’un groupe antagoniste.

31Le fait que la confiance soit le produit de différents mécanismes cognitifs explique certains paradoxes observés en contexte social. Il n’est pas rare qu’un individu admette se méfier, voire détester les « Arabes » ou les « Juifs » en général, tout en reconnaissant n’avoir eu que de très bonnes relations avec les « Juifs » et les « Arabes » qu’il a côtoyés. Le paradoxe s’explique par le caractère contextuel de la confiance et les différents types de représentations en jeu. D’une part, l’individu a fait l’expérience d’interactions fructueuses avec des membres de l’autre groupe, interactions qui se sont rassemblées dans sa mémoire à long terme sous la forme d’exemplaires. D’autre part, l’individu a enregistré une représentation prototypique des membres de l’autre groupe incluant une caractéristique qui lui déplaît. Dans cette représentation, les « Juifs » soutiennent la colonisation de la Palestine et les « Arabes » tolèrent le terrorisme et souhaitent la destruction de l’État d’Israël. Divers contextes conduiront à l’activation de diverses représentations, facilitant dans certains cas la coopération, la rendant impossible dans d’autres.

32Les « théories » de la psychologie et de la sociologie naïves peuvent également intervenir pour expliquer la rupture de confiance au sein des groupes. Imaginons un contexte où sont appelés à coopérer des individus appartenant à des groupes n’ayant jamais entretenu par le passé de relations antagonistes. Considérons ensuite qu’au fil d’interactions profitables s’établissent entre ces individus une relation de confiance. Celle-ci peut se défaire si les individus sont portés à croire qu’en d’autres contextes particuliers autrui ne coopérera pas. Imaginez que vous deviez investir du temps et de l’argent afin de développer une relation d’affaires avec une firme irlandaise. Vous n’avez aucune méfiance envers les Irlandais et avez toujours entretenu avec eux des relations fructueuses. Admettez cependant que la firme en question ait le choix entre un partenaire étranger (vous) et un partenaire irlandais plus ou moins équivalent. Même sans nourrir quelque méfiance envers les Irlandais eux-mêmes, vous conclurez peut-être qu’ils préféreront faire affaire avec un partenaire local et renoncerez à investir dans le développement de cette relation. En cet exemple, la méfiance ne se fonde pas sur une image prototypique de l’Irlandais comme indigne de confiance, mais bien sur une théorie plus générale selon laquelle, toutes choses étant par ailleurs égales, les gens préfèrent commercer avec des partenaires culturellement proches.

33En somme, plusieurs mécanismes sont à la base des multiples représentations sur lesquelles s’appuient confiance et méfiance. Ces mécanismes sont extrêmement sensibles à la manière dont sont construits les contextes d’interaction. Deux personnes coopérant sans y penser dans un contexte particulier deviendront extrêmement méfiantes dans un contexte légèrement différent.

Perte de motivation

34La coopération surgit en présence de motivations mixtes, là où nous avons des raisons de coopérer mais aussi des raisons de ne pas le faire. L’échec de la coopération est donc souvent attribuable au fait que le poids des motivations à coopérer est inférieur à celui des motivations égoïstes. Il est possible d’y remédier en modifiant le poids des incitatifs en présence. Supposez que vous partagiez avec votre conjoint un compte bancaire destiné à faire fructifier votre épargne commune. Un problème de coopération peut surgir si vous ou votre conjoint avez l’opportunité de tirer profit du labeur de l’autre en utilisant à des fins personnelles les fonds investis. Ce problème est particulièrement fréquent dans les couples où l’un des partenaires souffre d’une dépendance au jeu, à l’alcool ou à la drogue. Une manière simple de résoudre le problème consiste à limiter le montant maximal des retraits, ou encore à exiger que l’autorisation des deux conjoints soit nécessaire pour effectuer un retrait. Dans ce cas, il s’agit de réduire les raisons de ne pas coopérer ou, tout simplement, de les éliminer.

35Un autre exemple concerne la corruption des personnes occupant des charges publiques – cette petite corruption que l’on retrouve en de nombreux pays parmi les policiers ou les fonctionnaires. On peut la combattre en augmentant les salaires de ces travailleurs de façon à rendre les pots de vin moins attrayants. Une autre manière consiste à éviter que les policiers et les fonctionnaires ne manipulent directement l’argent, ou à s’assurer que toutes les transactions sont dûment notées.

36Une grande partie de notre motivation à coopérer s’appuie sur des émotions sociales qu’il est possible de manipuler afin de favoriser la coopération. Le plaisir spontané que nous prenons à coopérer est supérieur lorsque nous interagissons avec une personne dont nous nous sentons proches. La création d’un lien affectif ou empathique entre partenaires est donc une manière de faciliter la coopération. C’est le cas non seulement parce que les partenaires auront tendance à se faire davantage confiance, mais également parce qu’ils tireront un plaisir plus grand de leur coopération.

37La coopération ne repose pas uniquement sur des émotions positives, elle se fonde aussi sur des émotions négatives, notamment sur l’anticipation du déplaisir qui découlerait de la non-coopération. Ce déplaisir peut avoir plusieurs sources. Vous pouvez anticiper l’émotion de culpabilité que vous ressentiriez devant le regard désapprobateur d’autrui. Cette anticipation se présente elle-même sous la forme d’un désagrément susceptible de vous pousser vers l’option coopérative. Mais ce n’est pas tout. Si vous ne coopérez pas cette fois, votre partenaire pourrait-il chercher à se venger, par exemple en vous laissant tomber en une autre occasion ? L’appréhension d’une vengeance peut aussi encourager à coopérer.

38Comme pour les sentiments positifs, il est possible d’intervenir sur ces émotions pour renforcer la coopération. C’est ainsi, on l’a vu en ouverture de cet article, que les recherches expérimentales montrent comment la possibilité de la punition, fût-elle symbolique, vient considérablement accroître la coopération entre joueurs anonymes (Fehr & Gächter 2002 ; Xiao & Houser 2005). C’est également le cas d’éléments contextuels permettant d’attirer l’attention des gens sur les attentes d’autrui et, ainsi, de renforcer la culpabilité anticipée. Par le biais d’un dispositif expérimental, Pablo Brañas-Garza (2007) a montré que le simple fait de placer dans les instructions d’un jeu anonyme la phrase « Notez que l’autre joueur compte sur vous » augmente de façon importante la générosité des individus.

39Le déplaisir anticipé ne découle donc pas uniquement des pertes brutes produites par la vengeance ou par la punition d’autrui. Comme le remarque Jon Elster (1999), ce n’est souvent pas la crainte des représailles matérielles qui nous pousse à coopérer, mais bien la crainte du jugement négatif d’autrui. Ce que nous cherchons d’abord à éviter, c’est ce regard désapprobateur qu’autrui porte sur notre action et qui fait naître en nous la honte ou la culpabilité.

L’avantage des petits groupes

40Plusieurs auteurs ont insisté sur le fait que les dispositions coopératives de l’être humain permettaient l’apparition d’une coopération entre un nombre infini d’individus (Gintis 2003 ; Boyd & Richerson 2005). Lorsqu’on observe les immenses structures organisationnelles engendrées par l’homme, on peut aisément croire qu’il en est ainsi. Les humains sont capables de mettre en marche et d’orienter vers un seul but des armées, des bureaucraties et des corporations regroupant des centaines de milliers, voire des millions d’individus. Le fait que nous puissions créer de telles institutions est en soi spectaculaire. Comment notre aptitude à coopérer nous permet-elle d’y arriver ? Tout indique que la coopération humaine a évolué beaucoup plus tôt au sein du genre humain, dans le contexte social de petits groupes de chasseur-scueilleurs nomades (Dubreuil 2008). À l’inverse, les grandes structures organisationnelles sont des inventions récentes dont l’apparition coïncide avec l’arrivée des premières civilisations.

41Alors que la coopération humaine semble émerger naturellement au sein des petits groupes sociaux, il est beaucoup plus difficile de la faire surgir dans des organisations de grande taille. Cela ne pourrait d’ailleurs pas arriver si nous ne pouvions compter sur des structures institutionnelles complexes qui empêchent la coopération de s’écrouler, permettant aussi bien de maintenir la confiance entre inconnus que de produire les motivations appropriées chez les participants. C’est en comprenant comment ces grandes organisations parviennent à assurer la coopération d’un nombre important d’individus que nous pourrons comprendre a contrario les failles qui font souvent de ces structures la source de formes inédites d’injustices et d’exploitations.

42Mais d’abord, quel est l’avantage des petits groupes ? Pourquoi la coopération s’y impose-t-elle si facilement ? Commençons avec la confiance. Dans les sociétés de chasseurs-cueilleurs nomades, l’essentiel de la vie s’organise au sein de petites bandes composées de quelques dizaines d’individus (Kelly 1995). En d’autres mots, ces bandes sont suffisamment petites pour que chaque individu soit appelé à collaborer avec les autres sur un mode régulier : pour participer à la chasse ou à la cueillette, pour partager la nourriture, pour prendre soin des enfants, pour protéger le groupe d’ennemis éventuels, etc. Cette interaction soutenue entre les membres du groupe est cruciale. Elle leur permet de développer une représentation riche et précise de chacun de leurs partenaires. Cette représentation, à la base de la relation de confiance, est la première à être activée lorsque se présente une occasion de coopérer. La petite bande de chasseurs-cueilleurs nomades offre également un contexte favorable au développement des motivations sur lesquelles repose la coopération (Boehm 1999). Comme il n’existe souvent peu ou pas de ressources à monopoliser, et comme la vie des uns et des autres dépend étroitement d’une coopération réussie, les raisons de coopérer sont fortes et dépassent généralement les raisons de ne pas coopérer.

43De plus, le contexte social de la bande nomade favorise le développement des émotions qui soutiennent la coopération. Les relations de familiarité et d’affection qui existent entre ses membres augmentent le plaisir qu’ils ont à coopérer, tout en rendant plus puissante la crainte de la désapprobation. La crainte de représailles, quant à elle, est d’autant plus crédible que les individus doivent interagir au quotidien, souvent sans espoir de quitter le groupe avant longtemps.

44Il va de soi que la coopération n’est pas toujours parfaite, même au sein des petits groupes de chasseurs-cueilleurs. Les querelles demeurent fréquentes. Malgré les transgressions, ces petites bandes demeurent néanmoins largement égalitaires. Celui qui ne coopère pas n’en tire jamais un très grand profit et parvient rarement à obtenir de manière durable plus que ce qui lui revient de droit. En conséquence, on ne retrouve pas dans les petits groupes de chasseurs-cueilleurs les formes d’exploitation qui apparaissent dans les sociétés de plus grande taille.

Coopérer dans les grands groupes

45Comment expliquer la capacité humaine à construire et à maintenir des relations coopératives au sein de larges réseaux sociaux, c’est-à-dire où n’existe plus le contexte idéal qui a vu naître et fleurir la coopération ? La première chose à noter est que la coopération dans les sociétés de grande taille n’apparaît pas sur des bases entièrement différentes de la coopération dans les petits groupes de chasseurs-cueilleurs. Comme le soulignent Peter J. Richerson et Robert Boyd, on retrouve parmi les plus grandes organisations des contextes d’interaction qui rappellent à plusieurs égards ceux des petites sociétés de chasseurs-cueilleurs :

Le contrôle par le haut est généralement exercé à travers une hiérarchie segmentaire qui est adaptée pour maintenir des relations quasi égalitaires au niveau des relations directes entre les individus. […] Chaque niveau de la hiérarchie reproduit la structure de la bande de chasseurs-cueilleurs. Celui qui est un chef à un niveau interagit presque exclusivement avec quelques quasi-égaux au niveau inférieur et collabore avec ses pairs à travers la hiérarchie. (Richerson & Boyd 2005 : 232.)

46Il est raisonnable de penser que l’efficacité et la puissance des grandes organisations dépendent d’abord de leur capacité à reproduire le contexte originel de la coopération entre pairs. Les spécialistes de la gestion des ressources humaines l’ont très bien compris, c’est pourquoi ils insistent sur l’importance pour les organisations de créer de petites équipes de travail, dans lesquelles il est possible de bâtir des relations de confiance. À l’intérieur du contexte du petit groupe, les individus peuvent recevoir la reconnaissance de leurs pairs et rester sensibles à leur désapprobation. Le défi des grandes organisations est évidemment de mettre les individus au service de projets qui dépassent largement le cadre du petit groupe avec lequel ils entretiennent des relations personnelles suivies. Le problème central est alors la perte de contact direct entre les individus appelés à coopérer. Les difficultés qu’il soulève sont faciles à comprendre. Sans contact direct, comment maintenir la confiance entre les membres de l’organisation ? Comment réaliser un suivi efficace des faits et gestes de chacun ? Ensuite, comment tirer pleinement profit du complexe émotionnel qui supporte la coopération ? Quelle est l’efficacité des attitudes d’approbation et de désapprobation – si cruciales pour la production des comportements coopératifs – en dehors du cadre des interactions directes et suivies ? Les grands groupes ne procurent-ils pas aux individus un anonymat par lequel ils deviennent non seulement moins sensibles à la désapprobation, mais également moins disposés à sanctionner autrui ?

47Aucun de ces problèmes n’est insurmontable. Les institutions que nous utilisons pour les surmonter sont imparfaites, et ce n’est qu’en comprenant leurs imperfections que l’on peut expliquer les faiblesses des grandes organisations. Un type particulier d’institutions absolument essentiel à toute organisation humaine de grande taille permet de maintenir des relations de confiance entre des individus qui n’entretiennent aucune relation suivie. Ces institutions ont la propriété suivante : elles font en sorte que les individus n’aient plus à surveiller les actions de chaque membre de l’organisation mais puissent se concentrer sur un nombre restreint d’individus. Plutôt que de chercher à connaître la réputation de chacun, les membres des organisations complexes peuvent focaliser leur attention sur les individus au sommet de la hiérarchie. Ces derniers, jouissant d’une notoriété et d’une visibilité supérieures, auront généralement comme fonction de « représenter » ou de « parler au nom » d’un certain nombre d’individus des niveaux inférieurs de la hiérarchie.

48Cette apparition de sous-divisions, chacune représentée par un supérieur hiérarchique, est une constante de toutes les grandes organisations humaines. La relation entre les membres ordinaires et ceux qui les représentent dans la hiérarchie peut prendre différentes formes, elle peut être davantage hiérarchique ou égalitaire selon les circonstances, mais elle présente toujours une caractéristique fondamentale : le supérieur est le garant de la bonne conduite des individus sous sa direction. Il devient dès lors inutile de surveiller les actes de chacun des membres du groupe. Il suffit de surveiller la réputation des individus au sommet de la hiérarchie, sachant que la mauvaise conduite de leurs subordonnés se répercutera sur leur crédibilité. Pour qu’une organisation soit pleinement coopérative, il ne suffit cependant pas que ses membres puissent observer indirectement les performances des différentes sous-divisions. Ils doivent pouvoir comprendre comment leur action contribue à la réalisation des objectifs globaux de l’organisation. Cette idée est simple. Nous tirons du plaisir de réaliser des projets conjoints avec autrui, tant au cours d’interactions directes que par l’intercession d’une grande organisation. Cette motivation peut pourtant s’évaporer dès lors qu’un doute s’installe quant à la pertinence de l’effort qui nous est demandé. Une organisation efficace doit trouver une manière de faire savoir à ses membres de quelle façon leur action s’insère dans des finalités plus larges, qu’ils approuvent et valorisent, et comment la performance générale de l’organisation dépend de l’effort qu’ils consentent.

L’exploitation dans les grands groupes

49Si ces principes permettent en théorie d’étendre la coopération à un nombre infini d’individus, ils permettent aussi l’apparition de possibilités inédites d’exploitation. Cette potentialité découle principalement du fait que la confiance ne repose plus sur des relations directes entre individus, mais sur des intermédiaires garantissant au sein de l’organisation la fiabilité des sous-groupes. Plutôt que d’utiliser leur propre expérience pour déterminer s’ils doivent faire confiance à tel ou tel individu, les membres de l’organisation doivent s’appuyer sur une information indirecte. Ils doivent déterminer s’il faut faire confiance aux soldats de tel bataillon, aux fonctionnaires de telle direction ou aux ouvriers de telle usine. La présence de désordre au milieu d’un sous-groupe n’entache pas seulement la réputation des individus à la source du désordre, mais celle de tous les membres du sous-groupe et de ses représentants.

50Contrairement à ce qui se passe dans les groupes humains de petite taille, nous sommes conduits à catégoriser les individus avec qui nous interagissons selon deux critères distincts : ou bien en fonction de nos interactions passées avec eux, ou bien en fonction de la réputation du sous-groupe auquel ils appartiennent. Cela peut mener à des situations ambiguës où nos interactions passées avec un individu nous incitent à lui accorder confiance, mais où la réputation du groupe auquel il appartient incite plutôt à la méfiance. Au sein des grandes organisations, la confiance est donc non seulement susceptible de s’effondrer entre les individus, mais aussi entre des groupes entiers. Cette perte de confiance peut survenir aussi bien au niveau horizontal (entre des sous-groupes se trouvant au même niveau hiérarchique) que vertical (lorsque les sous-groupes à la base de l’organisation ne font plus confiance aux dirigeants de l’organisation). Dans les deux cas, la perte de confiance mine la capacité d’action collective de l’organisation. L’unité qui perd confiance cherchera spontanément à s’isoler du reste de la structure. Les individus peuvent continuer à se comporter de façon coopérative dans le groupe d’individus avec lequel ils entretiennent des relations suivies, mais adopteront une attitude instrumentale par rapport aux performances globales de l’organisation.

51Les dangers de dysfonctionnement sont d’autant plus nombreux que l’information utilisée pour maintenir la cohésion des grandes structures est nécessairement imparfaite. Il est impossible de savoir à chaque instant ce que font les autres membres. Contrairement à la situation qui prévaut dans les petits groupes, les occasions de dérober son action au regard public sont nombreuses.

52Le contexte des grandes organisations peut aussi être défavorable à l’apparition des motivations coopératives. D’abord, ces organisations disposent souvent de ressources importantes, pouvant être accumulées et, potentiellement, détournées à des fins privées. Comme l’ont souligné des anthropologues tels Alain Testart (1982, 1988) et Brian Hayden (2008), cette accumulation de ressources semble être une condition préalable des inégalités sociales dans les sociétés humaines. La présence de ressources importantes ouvre la porte à l’exploitation d’autrui, mais offre aussi des manières d’y arriver en transformant la dynamique des réseaux sociaux. Celui qui dispose de ces ressources peut en effet s’en servir pour s’entourer d’individus qui entretiendront envers lui une relation de dépendance. En couvrant son entourage de cadeaux et de privilèges, un individu influent peut créer un contexte où les gens lui sont redevables.

53Le propre d’un tel contexte d’endettement est de rendre plus difficile le contrôle social de celui qui distribue les faveurs (Dubreuil 2010). Lorsque vous devez à quelqu’un votre bien-être et votre statut social, votre attitude première consiste à ne pas le contredire et à tolérer ses écarts de conduite. Les auteurs classiques, tel Étienne de La Boétie (1993), ont fort bien exposé que la spécialité des tyrans, grands ou petits, est de couvrir leurs proches de faveurs, de façon à se les rendre complaisants. Cette réaction s’ancre dans les mécanismes cognitifs qui permettent le contrôle social : nous sommes disposés à contrôler autrui, à sanctionner ses fautes, mais pas à n’importe quel prix. Lorsque la chose devient trop risquée, nous nous ravisons. Nous fermons les yeux. Et si la dissonance cognitive devient trop forte entre nos évaluations morales et notre comportement, il est toujours possible de changer nos évaluations morales, en recadrant la situation d’une manière qui nous est avantageuse, à nous et au tyran.

54Dans les grandes organisations, les problèmes de contrôle social – découlant de la création de relations d’endettement – se conjuguent souvent aux problèmes d’information, tout aussi susceptibles de nuire à la coopération. Dès lors qu’il dispose d’un entourage servile, l’individu influent parvient plus facilement à masquer son action au reste de l’organisation. La chose sera d’autant plus aisée que la plupart des membres de l’organisation n’entretiennent avec lui aucun contact direct et suivi.

Conclusion

55La recherche en sciences cognitives a permis au cours des dernières années de mieux comprendre les conditions de possibilité de la coopération au sein des sociétés humaines, comment celle-ci est produite par le cerveau et comment elle a évolué chez nos ancêtres. Mais cette recherche nous explique également pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours, et pourquoi nous nous retrouvons coincés dans des situations d’injustice, d’exploitation ou de conflits récurrents. La réalité est que le contexte social où nous vivons a peu à voir avec celui dans lequel nos ancêtres ont évolué, et que nous devons compter sur une architecture institutionnelle sophistiquée pour étendre la coopération à des organisations comptant des milliers de membres. L’anonymat que permettent ces organisations, de même que les immenses richesses s’y accumulant, posent un défi considérable au maintien de la coopération, l’exposant à la corruption, à l’inefficacité et à l’iniquité. Si les sciences sociales traditionnelles excellent à documenter ces échecs, une science sociale informée par les sciences cognitives permet de son côté d’en pister les causes profondes dans les mécanismes psychologiques aux sources de la coopération.

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Pour citer cet article

Référence papier

Dubreuil B., 2012, « Pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours. Confiance, motivation et sciences cognitives », Terrain, n° 58, pp. 82-93.

Référence électronique

Benoît Dubreuil, « Pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours », Terrain [En ligne], 58 | mars 2012, mis en ligne le 01 janvier 2014, consulté le 27 avril 2017. URL : http://terrain.revues.org/14658 ; DOI : 10.4000/terrain.14658

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Auteur

Benoît Dubreuil

Université du Québec à Montréal, Département de philosophie

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